Как заполучить и удержать хорошего сотрудника

       Заполучить в компанию ценного сотрудника нелегко, но еще труднее его удержать. Открытое переманивание чужих сотрудников, когда-то редко случавшееся в деловой практике, стало теперь обычным явлением.

       Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты. При этом расставаться с одаренными работниками не любит никто; уход такого сотрудника наносит компании удар. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обучением могут отгородить ваших работников от современного рынка труда.

       Существуют альтернативные варианты. Один из них - рыночный подход к удержанию рабочей силы. Он состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника.

       Чтобы перейти на новую стратегию, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша компания, а рынок. Прежняя задача управления персоналом - свести к минимуму общую текучесть кадров - должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет.

       Подробный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях, других работников важно удержать в течение определенного периода, и, наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно.

       Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на какой период, вы можете задействовать определенные механизмы удержания. Главное - не поддаваться соблазну пустить в ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов.

Вознаграждения

Самое популярное средство удержания на сегодняшний день - денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников "золотыми наручниками", предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать.

Тем не менее компенсации могут помочь осуществлять контроль над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки "за востребованность" сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты - эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта.

Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере, на короткий срок. Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга.

Распределение работ

Более действенным механизмом удержания сотрудников относится распределение работ. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного работника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.

Индивидуализация работы

Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников, компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение.

Моделирование работы

Еще один вариант - моделирование работы, исходя из глубинных жизненных интересов сотрудников. Глубинные жизненные интересы - это влечения, основанные на устойчивых психологических потребностях и входящие в число самых сильных мотиваторов. То есть, говоря обыденным языком, - человек будет долго работать в той компании, где ему предложат работу, отвечающую его внутренним потребностям.

Такой подход не требует от руководителя специальной подготовки. Ему лишь нужно более внимательно относиться к отзывам подчиненных о том, что им нравится, а что не нравится в их работе. Проанализировав глубинные жизненные интересы сотрудника (удобнее всего сделать это во время аттестации), руководитель и подчиненный затем могут совместно корректировать профессиональную деятельность последнего так, чтобы обеспечить ему максимальное удовлетворение от работы. В некоторых случаях достаточно будет просто расширить его обязанности, а в других, возможно, придется предложить такому сотруднику совершенно новую должность.

Созидательное творчество

Некоторые люди любимым этапом работы считают самое начало проекта, когда в нем еще много неизвестных и предстоит из ничего сделать что-то. Такие люди часто обладают богатым воображением и способностью генерировать свежие идеи. Они обожают участвовать в "мозговых штурмах" и изобретать нестандартные решения. Безусловно, в мире бизнеса есть немало областей, позволяющих человеку удовлетворить этот жизненный интерес: реклама, разработка новых продуктов и т. д.

И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника или группу сотрудников не существует. Рыночные силы оказываются слишком могущественными. Необычайно высокий спрос обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал.